A cura di Fabio Bolognini, Chief Risk Officer di Workinvoice
Per continuare ad ottenere i ricavi, gli istituti hanno solo due strade: copiare il modello della banca unica dei Paesi del Nord Europa o allearsi con il fintech.
Il ritorno alla crescita degli utili nel sistema bancario italiano offre notizie non tutte positive agli analisti e agli osservatori più attenti. L’aumento degli utili si è verificato in gran parte grazie alla riduzione dei costi: meno accantonamenti sui crediti dubbi (dopo anni di pulizie e di cessioni di Npl), tagli nei costi di personale e della rete di filiali.
Solo quattro istituti su 10 hanno ricavi in aumento
Poche notizie positive sul fronte dei ricavi e dei margini. Fanno eccezione solo le banche che hanno virato sul collocamento dei prodotti assicurativi e sul private banking. I bilanci 2018 dei primi dieci gruppi bancari dicono che il margine d’intermediazione totale (interessi netti più commissioni) si è fermato a 55 miliardi come nel 2017 e solo 4 istituti hanno registrato segno positivo nei ricavi, sempre inferiore al 5% includendo anche Banca Carige che aveva dimezzato i ricavi nel 2017. La lunga frenata sui finanziamenti alle imprese e i tassi stabilmente vicini allo zero sui depositi hanno cambiato strutturalmente la composizione dei ricavi delle banche, ma il margine da interesse derivante dall’intermediazione creditizia resta ancora la voce principale.
E Accenture prevede un calo del 43%
La stagnazione dei ricavi deve preoccupare il sistema bancario anche in prospettiva, in particolare se l’ingresso di nuovi concorrenti – sempre meno potenziale e sempre più reale – eroderà altri margini. Ad esempio Accenture stima che nel settore dei pagamenti la liberalizzazione e digitalizzazione più spinta dei servizi porterà a un calo del 43% dei ricavi bancari in Europa a favore di nuovi concorrenti.
C’era una volta il termometro basato sulla fedeltà
In questo scenario l’accelerazione dei programmi di digitalizzazione dei processi bancari, prevista in ogni piano industriale, potrebbe essere non soltanto tardiva ma poco efficace sui ricavi, se non in chiave difensiva. Costi di nuove reti (o di nuove banche) digitali non si traducono immediatamente in maggiori ricavi in un contesto fortemente competitivo. Considerazioni che portano a un riesame dei modelli di servizio delle banche sostanzialmente immutati. In un paese caratterizzato dal 99% di piccole imprese a proprietà familiare e da poche aziende medio-grandi il tema del servizio a privati e pmi è più integrato di quanto i piani di segmentazione della clientela abbiano potuto separare. Il punto è che se la decisione di acquisto dei servizi finanziari risale al capo famiglia, che è anche un piccolo imprenditore a cui la banca offre finanziamenti, di conseguenza il volume di ricavi in gioco per la banca è molto più ampio del volume relativo alla sola piccola impresa. In un contesto in cui il credito scarso è diventato il termometro che misura il rapporto con la banca è ragionevole che il livello di soddisfazione e fedeltà complessiva si basi maggiormente sull’accesso dell’impresa al credito, che determina l’accesso ad altri ricavi commissionali.
Ripensare il rapporto con il cliente imprenditore
Questo percorso conduce a mettere in discussione la prassi del pluri-affidamento bancario. Per quale motivo? La piccola dimensione delle imprese implica piccola dimensione assoluta dei ricavi bancari, da prestiti e servizi. Pensate a micro imprese con qualche centinaio di migliaia di euro di finanziamenti o meno. Il pool di ricavi totali disponibili alla banca può essere inferiore a 10mila -15mila euro all’anno. Ora se questa ‘torta’ viene divisa tra tre istituti, per seguire la prassi consolidata della diversificazione del rischio di credito, è facile intuire che con 5mila euro difficilmente si possono coprire il costo del rischio e tutti i costi fissi connessi. Qualora la banca, invece, fosse unica i 15 mila euro potrebbero assorbire i costi fissi, generare un margine positivo e attrarre maggiori ricavi dai servizi alla famiglia in un contesto di rapporto più stretto tra banca e imprenditore. Secondo quanto riporta la Banca d’Italia a fine 2018 il 41% delle 300mila imprese con affidamenti tra 75mila e 500mila euro operava con due o più banche, percentuale che sale al 69% nella classe di affidamento fino a 1 milione. Escludendo dal perimetro poco più di 20mila imprese di media e grande dimensione su cui le banche possono operare in modalità relazionale intensa e con volumi di finanziamenti importanti, su tutto il popolo frammentato delle piccole imprese è arrivato il momento di fare scelte strategiche. E forse con due sole opzioni.
Le due strade: il modello del Nord o l’alleanza con il FinTech
La prima comporta una rottura di abitudini consolidate. Solo coprendo interamente il fabbisogno finanziario della piccola impresa è possibile conquistare un volume di ricavi tale da coprire i costi di gestione e generare profitti. Significa passare alla banca unica, tipica dei paesi del Nord Europa, superare il criterio di diversificazione sul singolo debitore per adottare la diversificazione nel portafoglio totale di migliaia di piccole imprese. Nelle prassi europee la banca unica ha un rapporto più forte e un canale informativo migliore, capace anche di attirare nel lungo periodo un maggior numero di servizi sia per i privati che per l’azienda stessa. In contropartita la banca unica si assume una maggiore responsabilità di affiancamento e monitoraggio della salute dell’impresa. La seconda alternativa pone la banca di fronte a una sfida: continuare a gestire la relazione con il cliente-imprenditore indirizzandolo per alcuni servizi, oggi a margine basso o negativo, su una o più delle nuove piattaforme fintech che concedono finanziamenti. L’obiettivo diventa risparmiare l’oneroso costo del capitale e fornire un servizio anche più veloce. Anche questa è una scelta impegnativa, soprattutto psicologicamente, perché “affittare” un cliente all’esterno della banca, anche per un solo servizio specializzato, rompe la tradizione e la natura stessa della banca, cresciuta intorno all’idea di un servizio completo interno.
Il vecchio modello non è un’opzione
La terza opzione, non cambiare e convivere con un numero di clienti elevato parte dei quali in perdita, aspettando tempi migliori, non è consigliabile. Nella scelta sulle piccole imprese ha sicuramente rilevanza la dimensione della banca. Alcuni dati recenti pubblicati da Confindustria Vicenza mostrano la transizione di quote di mercato locali dalle banche di maggiore dimensione alle piccole banche cooperative locali (+4%) anche a seguito del fallimento delle due maggiori popolari venete. L’associazione tra piccole imprese e piccole banche ha una sua ragione storica e le minori dotazioni patrimoniali non consentono allebanche minori di servire efficacemente grandi imprese. Tuttavia il dilemma della redditività e del costo dell’innovazione digitale tocca anche le banche minori perciò la scelta strategica di servizio alla clientela piccole imprese potrebbe correre lungo le stesse opzioni descritte: raddoppiare la scommessa sul rischio o esternalizzare in parte. Una cosa è certa, i pingui profitti delle banche sono un ricordo e il tempo per operare scelte è sempre più breve.
Fonte: lettera43.it
